Di Lee Robertson
Ingegnere di progetto capo
Quanti ingegneri di progetto ci sono attualmente alla Blackwood?
Attualmente abbiamo 5 PE e uno stagista di Project Engineering; il team vanta una vasta esperienza e conoscenza.
Quanti progetti/clienti ha ciascun ingegnere?
Attualmente stiamo monitorando 201 progetti, in base al nostro tracker. Il numero di clienti per Project Engineer varia, poiché alcuni clienti gestiscono solo un numero limitato di progetti, mentre altri ne gestiscono molti. I requisiti e le aspettative dei clienti sono diversi, quindi tendiamo a basare il carico di lavoro del progetto sulla complessità stimata e, di conseguenza, sul carico di lavoro richiesto. Si stima che gestiamo circa 3-4 account cliente ciascuno. Abbiamo anche diversi tipi di progetti, come l'introduzione di nuovi prodotti e molti progetti a doppia fonte. Cerchiamo di approvvigionarci sia dall'India che dalla Cina, ove possibile, per ridurre i rischi di fornitura e per avere più opzioni da offrire alla nostra base clienti. Ogni progetto porta con sé sfide uniche e nessun progetto è mai uguale all'altro! È un'esperienza di apprendimento ogni volta, ed è questo che lo rende interessante.
Quali strumenti o software utilizzi per gestire i progetti e monitorarne i progressi?
Durante la gestione di un progetto, il nostro obiettivo principale è comprendere le capacità e i processi della fonderia e lavorare per soddisfare o superare i requisiti del cliente per quel progetto, collaborando con la fonderia con cui collaboriamo. Collaboriamo inoltre a stretto contatto con i nostri team nel Regno Unito e in Belgio durante le prime fasi di un progetto (quelle che chiamiamo "campionature"), se il pezzo necessita di verniciatura e finitura. Per verificare l'avanzamento dei progetti e assicurarci di essere pronti a procedere alla fase successiva, disponiamo di diversi momenti durante il progetto per valutare il lavoro in corso. Questi momenti sono spesso chiamati "gate". Disponiamo di gate in fase di preventivo, di consegna/avvio del progetto, di pre-spedizione e di consegna del progetto per l'avvio.
Uno dei nostri principali processi di gestione di un progetto è il nostro processo APQP. APQP sta per "pianificazione avanzata della qualità del prodotto" ed è un processo ben noto nel settore automobilistico. L'APQP è uno strumento fondamentale per identificare i rischi di progetto in una fase molto precoce, siano essi legati al prodotto, alle tempistiche o altro. Il suo obiettivo principale è comprendere i rischi, ma funziona anche molto bene come strumento di comunicazione tra noi e la fonderia. Il nostro APQP si articola in due fasi.
La fase 1, precedente alla colata, utilizza l'APQP per valutare se siamo pronti a produrre campioni in base alla simulazione, alle specifiche dei materiali, alla marcatura dei pezzi e ai concetti iniziali delle attrezzature, mentre la fase XNUMX, precedente alla spedizione dei pezzi, si concentra sul piano di controllo (PFMEA). L'obiettivo della fase XNUMX è convalidare il processo e verificarne sia la stabilità che i controlli di qualità in atto in fonderia, in modo da avere una conoscenza approfondita dei processi e la certezza che tutti i rischi siano mitigati quando si entra in produzione.
I team di progetto utilizzano quotidianamente un sistema di monitoraggio dei progetti, che monitora le tempistiche rispetto al piano di lavoro fornito e ci permette di identificare potenziali problemi. Questo strumento viene utilizzato come team per esaminare lo stato di avanzamento dei progetti e collaborare per risolvere i problemi reciproci nelle revisioni settimanali dei progetti.
Come stabilire le priorità dei progetti o delle attività quando le risorse sono limitate?
Cerchiamo di assicurarci di assegnare la quantità corretta di risorse a un progetto in base al livello di rischio che identifichiamo in fase di preventivo. Aspetti come complessità, tempistiche, fonderia e cliente influenzano il livello di rischio complessivo di un progetto. Una volta identificati questi rischi, li gestiamo coinvolgendo il team competente all'interno del progetto per ridurne il rischio (ad esempio, il team tecnico per le parti complesse, il team logistico per la consegna, ecc.).
Utilizziamo la nostra struttura APQP per gestire i progetti e, per la maggior parte, segue un format simile. Organizziamo regolarmente chiamate e discussioni di gruppo per capire le attività quotidiane del team e per offrire consulenza e supporto.
In primo luogo, facciamo affidamento sui gate e sul monitoraggio regolare dei progetti per gestire e stabilire le priorità dei carichi di lavoro.
Puoi illustrarmi il tipico ciclo di vita di un progetto in Blackwood, dall'inizio alla chiusura?
Generalmente, tutti i nostri progetti vengono "consegnati" dal nostro team commerciale. Questo passaggio di consegne avviene dopo aver ricevuto un ordine di acquisto dal cliente. Il team PE è spesso a conoscenza del progetto perché saremmo stati coinvolti fin dalle prime fasi, sia nella fase di fattibilità (che è supportata anche dal team tecnico), sia in quella di progettazione. Siamo anche nella fase di revisione dei preventivi, in cui, come team, esaminiamo e confrontiamo i costi disponibili presso le nostre fonderie e, in base a diversi fattori, prendiamo una decisione sul preventivo da presentare al cliente.
Un progetto standard per un PE comporterebbe il passaggio di consegne dai commerciali, la richiesta di emissione dell'ordine di acquisto per modelli e campioni alla fonderia prescelta, la gestione delle tempistiche iniziali e la comunicazione con il cliente in merito ai requisiti in sospeso, nonché la collaborazione con la fonderia attraverso l'APQP per approfondire la conoscenza del prodotto stesso. Oltre a ciò, il PE gestisce attivamente il progetto stesso per garantire che i pezzi vengano consegnati nei tempi previsti e che, a quel punto, gli altri team responsabili della lavorazione dei pezzi siano a conoscenza del loro arrivo e dei requisiti, quindi si tengono numerose discussioni con questi team, soprattutto durante l'avanzamento del progetto. Una volta spediti i campioni, il PE si impegnerà a raccogliere tutti gli elementi necessari per il PPAP (processo di approvazione dei pezzi di produzione). Questa documentazione costituisce l'approvazione per il cliente e il PE si impegnerà a fondo per raccogliere tutte le informazioni e analizzarle sia per comprendere il processo, sia per garantire che tutti i rischi siano mitigati, in modo da poter avviare la produzione in modo efficiente dopo l'approvazione.
Una volta forniti i componenti e una volta completato l'assemblaggio e approvato il PPAP da parte del cliente, il PE cercherà di chiudere il progetto e di passarlo al team degli acquisti e alla produzione per l'avvio.
Ovviamente, tutte queste tappe fondamentali richiedono un'enorme quantità di lavoro nel frattempo. Quotidianamente, i PE gestiscono numerose sfide e componenti in movimento, collaborando a stretto contatto con il team più ampio, sia in fonderia, sia presso il cliente, sia presso il nostro sito produttivo, per facilitarne la risoluzione e garantire il rispetto dei tempi di realizzazione del progetto. Anche con il processo APQP, la gestione del progetto in sé richiede comunque una notevole lungimiranza. Il compito principale di un PE, giorno dopo giorno, è far progredire tutti i progetti, rispettando al contempo i requisiti di disegno e le specifiche del cliente. Non è un compito da poco!
In che modo i diversi dipartimenti collaborano ai progetti?
Durante l'intero ciclo di vita di un progetto, ci sono momenti in cui sarà necessario il coinvolgimento e il contributo della maggior parte dei team, che si tratti degli acquisti iniziali per elaborare i componenti tramite il nostro sistema ERP e generare gli ordini di acquisto, o della produzione e della qualità durante le checklist pre-spedizione o i passaggi di consegne del progetto. Abbiamo lavorato duramente negli ultimi 3 anni per migliorare concretamente le opportunità di collaborazione tra i team nella fase di progetto e credo che stiamo riscontrando benefici in questo approccio. Ancora una volta, le varie revisioni durante la fase di progetto, dal feedback tecnico iniziale alla revisione del preventivo, fino alla checklist pre-spedizione e al passaggio di consegne, offrono a tutti i team l'opportunità di ricevere aggiornamenti sul progetto stesso, il che a sua volta contribuisce a un passaggio di consegne fluido al momento dell'avvio.
Quali sono le sfide più comuni che affronti nella gestione dei progetti qui e come le affronti?
Ho sempre sostenuto che il ruolo del PE è quello di adattare le esigenze del cliente alle capacità della fonderia e che il PE colma il divario: è qui che il team aggiunge valore. Alcune delle sfide più comuni che affrontiamo riguardano la comunicazione delle nostre esigenze e di quelle dei clienti alle fonderie, un aspetto particolarmente rilevante in un periodo in cui stiamo ampliando il nostro portafoglio prodotti e collaborando con nuove fonderie e fornitori per raggiungere questo obiettivo. Disponiamo di un ampio supporto interno all'azienda per mitigare questo rischio attraverso il nostro team Cina e India, ma comunicare le nostre esigenze e garantire che vengano soddisfatte è una delle nostre sfide più grandi.
Credo che l'altro fattore chiave siano le esigenze dei clienti e il settore in continua evoluzione in cui operiamo. Le esigenze dei clienti in termini di qualità e consegna continuano ad aumentare, con componenti di qualità superiore e relativi PPAP richiesti in tempi sempre più brevi, man mano che i nostri clienti continuano a sviluppare nuove macchine. Dobbiamo garantire di soddisfare questi requisiti e di adattarci. I nostri clienti, inoltre, lavorano in modo molto diverso, il che spesso rappresenta un aspetto interessante del modo in cui gestiamo i nostri carichi di lavoro e progetti: non esistono due progetti uguali e ognuno presenta rischi specifici che devono essere controllati.
In che modo Blackwood gestisce le modifiche nell'ambito del progetto o i ritardi imprevisti?
Credo che a questo punto si debba essere realistici e sottolineare che queste due cose accadono, che si tratti del cliente, internamente o in fonderia. Per ottenere un componente di alta qualità da una fonderia in tempi brevi, è necessario prendere molte decisioni corrette, nell'ordine giusto e al momento giusto, e spesso questo non accade.
Ritengo che la nostra attività sia migliore della maggior parte delle altre in termini di capacità di risposta a questo tipo di problematiche. Siamo orgogliosi della nostra agilità nel soddisfare le esigenze dei clienti e stiamo assistendo a un numero sempre maggiore di progetti in cui i nostri clienti necessitano di modifiche progettuali in fase avanzata, prototipi o rilavorazioni di componenti nel Regno Unito/Europa. Alcune di queste problematiche possono essere mitigate attraverso il processo di project management, ma quando ciò non è possibile, disponiamo di una gamma di opzioni, tra cui la prototipazione in Cina, il trasporto aereo e la rilavorazione di componenti con i nostri fornitori in Europa.
Come gestisci le aspettative degli stakeholder, sia internamente che esternamente?
Comunicazione – La comunicazione è fondamentale per quasi tutti gli aspetti della gestione dei nostri progetti. Cerchiamo di completare la maggior parte del lavoro di progetto all'inizio. A volte ci occupiamo di diversi contatti con i clienti nel passaggio di consegne dal reparto acquisti al reparto qualità/ingegneria, e a volte ci accorgiamo che i requisiti dei clienti non sono stati condivisi appieno. In occasioni come queste, scopriamo che garantire una comunicazione aperta tra i reparti del cliente è fondamentale, assicurando che tutti lavorino sulla stessa lunghezza d'onda. Aspettare che qualcosa cambi offre pochissimi vantaggi e, secondo la mia esperienza, un approccio diretto con il cliente è sempre il modo migliore per trovare una soluzione. Costruire un rapporto di fiducia tra il PE e il cliente è fondamentale.
Lo stesso vale anche quando si lavora con gli stakeholder interni. Una delle principali sfide nella gestione di un progetto è la gestione delle persone all'interno del team. Ognuno avrà una priorità diversa per il progetto e un diverso livello di interesse. Cercare di guidare un progetto attraverso le diverse esigenze degli stakeholder richiede una comunicazione regolare e un elemento di diplomazia. È importante considerare le esigenze di tutti. Tuttavia, dobbiamo dare priorità a quelle che alla fine porteranno a un progetto avviato con successo, con componenti di buona qualità e coerenti che si muovono senza intoppi lungo la catena di fornitura. Finché tutti gli stakeholder sono consapevoli che questa sarà la priorità del PE durante il progetto, qualsiasi discussione sulle aspettative è spesso chiara fin dall'inizio. Credo fermamente che questa sia una delle competenze chiave di un PE di successo: saper bilanciare le aspettative del team con il mantenimento del progetto nei tempi previsti e nei limiti degli obiettivi.
Puoi condividere un esempio di un progetto particolarmente impegnativo e di come hai superato gli ostacoli?
Tra la fine del 2024 e l'inizio del 2025 abbiamo lavorato a un progetto molto impegnativo che, a mio parere, riassumeva perfettamente i nostri punti di forza come azienda e team. Il progetto era per un cliente consolidato con cui abbiamo un ottimo rapporto di lunga data. Tuttavia, il prodotto richiesto dal cliente presentava tutte le problematiche "ad alto rischio" che normalmente cercheremmo di mitigare nelle fasi iniziali di un progetto in fase di preventivo, ma a causa dell'urgenza, questo non era fattibile. Il componente era un componente in ghisa sferoidale per un carrello elevatore che richiedeva la saldatura a un altro componente presso il cliente. La linea di prodotti era nuova per noi, stavamo lavorando con una nuova fonderia e il cliente richiedeva campioni in tempi rapidi (6 settimane) e abbiamo dovuto gestire un avviamento molto aggressivo. A peggiorare ulteriormente la situazione, l'ambito del progetto non era chiaro fin dall'inizio. Rimanevano ancora domande irrisolte sui requisiti di imballaggio e altre sull'assemblaggio e su alcuni aspetti tecnici del componente. Abbiamo avuto pochissima comunicazione con il cliente in questo ambito, il che rende la sfida ancora più complessa. Abbiamo dovuto apportare modifiche all'ultimo minuto all'imballaggio del progetto, una volta che i componenti erano in mare, il che ha richiesto notevoli cambiamenti di processo presso il nostro sito di Dilsen per essere gestito.
Tuttavia, il team ha accettato la sfida e ha lavorato duramente su questo progetto. È stato un progetto in cui abbiamo dimostrato i nostri punti di forza in termini di capacità di adattamento. Il PE ha assunto il ruolo di gestione di questo progetto di altissimo profilo e ha gestito molto bene le aspettative degli stakeholder, del cliente e internamente. È stato un progetto che ha richiesto un significativo coinvolgimento e supporto da parte di tutti i membri del team per soddisfare i requisiti ambiziosi e, a mio parere, abbiamo davvero dimostrato di poter fare in un progetto come questo. Abbiamo identificato fin da subito le aree su cui dovevamo concentrarci, come le attrezzature e la fattibilità dei componenti, e abbiamo collaborato a stretto contatto con i nostri team in Cina per garantire che la fonderia consegnasse i componenti correttamente e che fossimo sicuri che sarebbero entrati in produzione. Ha messo a dura prova i nostri processi e sono lieto di dire che, grazie al team coinvolto, il progetto è stato consegnato nei tempi previsti e secondo le specifiche.
Ci sono altre informazioni che vorresti condividere?
Niente di che, mi sembra di aver parlato molto della nostra quotidianità e dei nostri processi!
Il mio ultimo commento è semplicemente per ringraziare tutti i colleghi di Blackwood Engineering in tutta l'azienda. Il team PE non avrebbe potuto portare a termine progetti come quello discusso in precedenza senza la competenza di ogni singolo membro del team nel proprio specifico settore. Facciamo molto affidamento sulla conoscenza e sulla volontà di tutti in azienda per raggiungere questi obiettivi e per questo sono estremamente grato. Siamo molto fortunati nella nostra azienda che tutti siano disposti a collaborare a stretto contatto per raggiungere un obiettivo, indipendentemente da chi ne tragga beneficio. Nella mia esperienza, questa capacità è una rarità nel settore manifatturiero, in un'epoca in cui è facile per i team aziendali isolarsi nel "proprio processo", e credo fermamente che questo approccio continuo al lavoro aiuterà l'azienda a continuare a crescere.
